Teraz pora na dzieci! Czyli... rodzinny biznes po 25 latach

Leszek Waligóra
Leszek Waligóra
Tomasz J. Kowalewski władzę w rodzinnej firmie synowi, Mateuszowi, przekazał w tym roku Hortimpex
Kiedy po 1989 roku zakładali firmy, byli młodzi, silni i energiczni. Teraz, jako właściciele często już potężnych przedsiębiorstw, stają przed problemem następców. Firmy rodzinne w Polsce wkraczają w problem sukcesji.

Ponad 60 procent polskich firm to przedsiębiorstwa rodzinne. Pod tym względem nie różnimy się za bardzo od reszty świata. Trudno jednak znaleźć w Polsce firmy rodzinne z długą tradycją, takie jak Fonjallaz Wein, w szwajcarskim Epesses, która od założenia w 1552 roku pozostaje wciąż w rękach tej samej rodziny. Większość z dziś działających polskich rodzinnych przedsiębiorstw powstało po 1989 roku. I właśnie dla ich założycieli zbliża się najtrudniejszy okres: sukcesja. Bo to, że mama czy tata odnosili sukcesy w biznesie, wcale nie oznacza, że dzieci też będą chciały.

Kłopotów z sukcesją nie było w Hortimexie – działającej od 1988 roku firmie zajmującej się obrotem dodatkami i składnikami żywności. Firma założona przez państwa Kowalewskich miała naturalnego następcę już wtedy, kiedy kilkuletni zaledwie Mateusz pomagał w innej działalności rodziców. – Ludzie mówili: to następca. Nigdy nie padła odpowiedź, że nie. Tata liczył, że jeśli się okażę do tego zdolny – to rzeczywiście w przyszłości tym następcą będę mógł zostać – śmieje się Mateusz Kowalewski, syn założyciela firmy. W 1996 roku został w Hortimexie handlowcem, kilka lat później dyrektorem handlowym, a po śmierci matki – wiceprezesem.

Niedawno na stronie internetowej Hortimexu dotychczasowy prezes i większościowy właściciel firmy – Tomasz J. Kowalewski – poinformował o „przekazaniu władzy”. Ten proces zaczął się już 5 lat wcześniej i… jeszcze nie zakończył. Założyciel firmy pozostaje szefem rady nadzorczej, w jego rękach jest większość udziałów, sukcesywnie przekazywanych synowi. Udziela się też w pracy drugiej spółki Horti i Logit – zarządzanej przez córkę.

– Tata miał plan, abyśmy mieli wzajemnie udziały w firmach, ale w mojej ocenie dzielenie przyszłych dochodów mogło być polem do konfliktów. Ostatecznie jako starszy zająłem się starszą firmą, a młodsza o 8 lat siostra – tymi biznesami, które były młodsze – mówi Mateusz Kowalewski.

Czy w firmie, gdzie przyszły szef dorasta u boku jej założyciela, nie dochodzi do konfliktów? Czy senior rodu nie ma potrzeby kontrolowania sytuacji z „tylnego fotela”? – W naszej firmie nie było takiego problemu. Przez lata tata przyglądał się intensywnie mojej pracy najpierw jako handlowca czy później jako dyrektora. Wtedy poddawany byłem ocenie. Dziś tata pełni w radzie nadzorczej funkcję właściciela, który ogląda wyniki – i jeśli będą złe, zawsze ma prawo mnie odwołać. Ale nie zmienia to faktu, że w przypadku niektórych poważnych decyzji często się go radzę. Nie wtrąca się jednak w decyzje operacyjne – mówi prezes.
Sam ma trójkę dzieci i już myśli o sukcesji. – Przede wszystkim dlatego, że już ją przerobiłem na własnej skórze i mam pewne jej wyobrażenia. Chciałbym, aby moje dzieci kierowały się swoimi potrzebami i zainteresowaniami, zdobywały doświadczenia i jeśli kiedyś okaże się, że praca w rodzinnej firmie jest dla nich odpowiednia – weszły do niej, jak fachowcy z zewnątrz. Sam nie miałem okazji pracować w innych przedsiębiorstwach, ale mam świadomość, że w firmie, gdzie następca jest od początku znany, inni mogą nie widzieć wielkich szans na rozwój – podkreśla Mateusz Kowalewski.

W 1905 roku małą firmę, zajmującą się przetwórstwem mięsa, założył Eustachiusz Kliks. Następnie interes przejął i prowadził syn Feliks z żoną Pelagią. I wydawało się, że zakład wędliniarski skończy swoje istnienie po drugim pokoleniu, bo Feliks nie miał syna, a żadna z czterech córek nie była szczególnie zainteresowana przetwórstwem mięsa… Do czasu, gdy jedna z nich, Aniela, wyszła za Bernarda Szajka, wykwalifikowanego rzeźnika-wędliniarza, który z czasem zaczął pracować w rodzinnym interesie, a po przejęciu wraz z żoną firmy – zmienił jej nazwę. Dziś wędliny z Granowa produkuje już czwarte pokolenie rodziny – tym samym to jedna z najstarszych w Polsce firm zajmujących się przetwórstwem mięsa.

To firma o tyle nietypowa, że nie ma prezesa – przynajmniej nie ma jednego. – Wszystkie decyzje podejmujemy wspólnie. I w 80, a może 90 procentach przypadków nie ma tu miejsca na żadne konflikty ani też powodów do nich. Wspólnie podejmujemy decyzje i wspólnie ponosimy za nie odpowiedzialność – mówi Gerard Szajek, jeden z trzech braci, którzy dziś prowadzą zakład. Jak będzie jednak dalej? – Nie widzę żadnych problemów. Mówię dzieciom, że jak będą chciały pracować w naszej firmie, to jak najbardziej znajdzie się dla nich miejsce. Jeśli jednak będą wiązały swoją przyszłość z czymś innym – też nie będzie problemu – podkreśla Gerard Szajek.

W rodzinnej firmie Patora sukcesja właśnie się zaczyna. Choć przewidywana była od dawna, w ostatnich latach sporo się zmieniło. – Starszy syn nie przejawiał zainteresowania pracą w rodzinnej firmie – ani w czasie studiów, ani po nich. Przez 3,5 roku po studiach pracował w firmie zewnętrznej – opowiada Mirosława Patora, współzałożycielka firmy. – Praca w innej firmie wcale nie była złym wyborem, pozwoliła na nowe spojrzenie. Teraz starszy syn już 6 lat pracuje z nami, zdobyte doświadczenie pozwoliło na wprowadzenie w firmie wielu ciekawych i nowoczesnych rozwiązań w sferze organizacji produkcji. Za to młodszy syn, który kiedyś był zainteresowany pracą w firmie, od ponad roku podróżuje i planuje powrót za około 9 miesięcy.
W firmie Patora bierze się pod uwagę różne scenariusze. Ten obecny zakłada, że obaj synowie będą przez około 3 lata pracowali wspólnie i później zostanie podjęta ostateczna decyzja.

– Te firmy są świadome, że sukcesja nie jest procesem, do którego można podejść bez przygotowania. Tu potrzebna jest dwustronna świadomość. Podkreślamy często, że do udanej sukcesji konieczna jest komunikacja międzypokoleniowa. Sukcesja jest transferem nie tylko własności, ale i władzy, i wartości, które to młodsze pokolenie powinno rozumieć i dzielić – podkreśla Adrianna Lewandowska, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego.a

„Wdzięczni za wczoraj, odpowiedzialni za jutro. Profesjonalizacja zarządzania firm rodzinnych” – to temat przewodni Międzynarodowego Kongresu Firm Rodzinnych, organizowanego przez Instytut Biznesu Rodzinnego w Poznaniu.
Temat kongresu nawiązuje do 25-lecia wolności gospodarczej w Polsce, która stała się zarazem okresem rozkwitu dla firm rodzinnych. Po 25 latach zaczynają się stykać z nowymi problemami. Dziś te, które wówczas zaczynały, często są już potężnymi przedsiębiorstwami. Ale organizatorzy zapraszają również przedstawicieli mikro i małych przedsiębiorstw. To dla nich znani eksperci, ale też praktycy biznesu (m.in. Ewald Raben, Marek Roleski, Wojciech Kruk) będą opowiadać o problemach i sposobach radzenia sobie z nimi w firmach założonych i prowadzonych przez rodziny.
Kongres odbędzie się 28-29 maja w Poznaniu, w Concordia Design przy ulicy Zwierzynieckiej 3. Rejestracja na stronie internetowej: www.kongresfirmrodzinnych.pl

Wideo

Komentarze

Komentowanie artykułów jest możliwe wyłącznie dla zalogowanych Użytkowników. Cenimy wolność słowa i nieskrępowane dyskusje, ale serdecznie prosimy o przestrzeganie kultury osobistej, dobrych obyczajów i reguł prawa. Wszelkie wpisy, które nie są zgodne ze standardami, proszę zgłaszać do moderacji. Zaloguj się lub załóż konto

Nie hejtuj, pisz kulturalne i zgodne z prawem komentarze! Jeśli widzisz niestosowny wpis - kliknij „zgłoś nadużycie”.

Podaj powód zgłoszenia

Nikt jeszcze nie skomentował tego artykułu.
Dodaj ogłoszenie