Ośmiu na dziesięciu sukcesorów w firmach rodzinnych deklaruje, że ich styl przywództwa będzie inny niż poprzedników, a ponad połowa ma zamiar zmienić strategię biznesową i zasady ładu korporacyjnego. Dla 76 proc. młodych przedsiębiorców jednym z najważniejszych priorytetów jest innowacyjność. Ponadto 64 proc. sukcesorów przejmie stery spółek bez formalnego planu sukcesji. Firmy rodzinne mierzą się z dużymi wyzwaniami, dotyczącymi nie tylko samej działalności i decyzji inwestycyjnych, ale także kwestii własności i relacji rodzinnych.

- Niewielu firmom rodzinnym udaje się przetrwać zmianę pokoleniową. Na całym świecie tylko jedna na trzy firmy pomyślnie przechodzi proces wymiany jednego pokolenia u steru na kolejne. W czasie przejmowania pałeczki przez młode pokolenie firmy rodzinne mogą znaleźć się w trudnej sytuacji, wiążącej się często z konfliktem pomiędzy poszanowaniem dla tradycji i chęcią jej dalszego kultywowania, a potrzebą dostosowania i modernizacji przedsiębiorstwa zgodnie ze zmianami zachodzącymi w jego otoczeniu – mówi Adam Chróścielewski, Partner w Dziale Audytu, Lider odpowiedzialny za praktykę firm rodzinnych Deloitte.

Firmy rodzinne muszą zachowywać równowagę pomiędzy realizacją celów biznesowych (takich jak rozwój, innowacyjność i zatrudnianie utalentowanych pracowników) i rodzinnych (takich jak np.

zachowanie rodzinnych wartości i ochrona rodzinnego majątku). Muszą także zapewnić płynną zmianę pokoleniową w kierownictwie przedsiębiorstwa. Cele te mogą czasami być wzajemnie sprzeczne i trudne do pogodzenia.

- Właścicielowi, który zbudował biznes nigdy nie jest łatwo dopuścić do władzy sukcesorów, czy też zewnętrznych menadżerów, a opór przed przyjmowaniem lepszych od siebie jest naturalny. Jednak na pewnym etapie rozwoju firmy rodzinnej trudno być konkurencyjnym bez wprowadzenia profesjonalnego zarządu i wyznaczenia jasnych obszarów decyzyjności i kompetencji członków zarządu – mówi Artur Czepczyński, właściciel i Prezes Zarządu w firmie spedycyjnej ABC-Czepczyński.

Jak wynika z raportu Deloitte „Nowe pokolenie w firmach rodzinnych. Rozwój i zachowanie rodzinnych wartości”, 64 proc. respondentów przejmie kierownictwo firmy bez formalnego planu sukcesji. Spisana polityka i plan sukcesji są w przedsiębiorstwach rodzinnych zjawiskiem dość rzadkim. Tylko niewielki odsetek respondentów (16 proc.) stwierdził, że w firmie istnieje taki plan, choć dużo osób twierdziło też, że został on opracowany, ale nie jest zredagowany w formie oficjalnego dokumentu (19 proc.).


- Z moich doświadczeń wynika, że wyzwaniem dla sukcesora jest zmiana mentalności zespołu pod swoim przywództwem, zaznajomienie członków zespołu z nową perspektywą zarządczą i strategiczną – zwraca uwagę Marcin Ochnik, Prezes Zarządu firmy Ochnik Sp. z o. o.- Sukcesor często jest porównywany do dawnych liderów, zatem bez dostosowania mentalności pracowników do nowej wizji firmy, konflikt miedzy nowym zarządzającym a pozostałymi współpracownikami jest bardzo prawdopodobny- dodaje.

Najważniejszą cechą braną pod uwagę przy wyborze członka rodziny, który będzie jako następny kierował firmą, jest jego zainteresowanie tą rolą (24 proc.). Inne pożądane czynniki to zwykle doświadczenie zawodowe w przedsiębiorstwie rodzinnym (23 proc.), a następnie doświadczenie zdobyte poza firmą (20 proc.). Doświadczenie zdobyte w pracy dla innych spółek zwiększa u przedstawicieli młodego pokolenia pewność siebie, a także daje im szerszy ogląd biznesowy i zapewnia większą wiarygodność wśród pracowników niebędących członkami rodziny. 44 proc. respondentów proces przygotowania do przejęcia sterów w rodzinnych firmach rozpoczęło już w dzieciństwie lub na studiach. Z kolei 80 proc. badanych uważa, że ich styl przywódczy będzie odbiegał od tego, który reprezentują poprzednicy.

- Młodzi liderzy nie powinni oczywiście być klonami swoich rodziców oraz dziadków i mają prawo wypracować swój własny styl przywódczy. Być może wyznaczą przy tym firmie zupełnie nowy kierunek, nie tracąc zarazem nic z wartości przedsiębiorstwa rodzinnego– uważa Krzysztof Gil, Dyrektor w dziale doradztwa podatkowego, członek zespołu ds. firm rodzinnych w Deloitte.

- Styl przywództwa kolejnego pokolenia zdecydowanie będzie różnił się od stylu pokolenia poprzedniego – potwierdza Jakub Prozner, Prezes Zarządu w firmie Promet S.A. -Nasze pokolenie zostało wykształcone w innej epoce niż nasi rodzice. Staramy dzisiaj pozycjonować się, jako liderzy, który pracują z ludźmi a nie tylko zarządzają twardą ręką. Motywować ludzi do pracy, to znaczy wysłuchać, co mają do powiedzenia- dodaje.

56 proc. sukcesorów zamierza zmienić strategię rodzinnej firmy oraz struktury ładu korporacyjnego, a 57 proc. strukturę zarządczą. Tylko około jedna czwarta badanych zamierza pozostawi ją w dotychczasowym kształcie.

- Jest to naturalne, bo wiele firm przeszło rozwój organiczny, poprzez przejęcia, a także na drodze ekspansji wewnętrznej i innowacji. Stały się one przez to bardziej złożonymi organizacjami, które wymagają nowych struktur zarządczych – mówi Gil.

Najczęściej wymienianymi priorytetami przez młodych liderów biznesu była ekspansja firm rodzinnych na nowe rynki (20 proc.), badania, rozwój i innowacje (19 proc.) oraz wykorzystanie nowych technologii i cyfryzacja (17 proc.). Inwestowanie w kapitał ludzki i rozwój poprzez przejęcia także były często wspominane (po 13 proc.). W miarę jak firmy rodzinne stają się coraz bardziej zaangażowane w globalną konkurencję i najlepsze praktyki, będą musiały dostosować swój model biznesowy do zmian zachodzących w danej branży i na danym rynku. Sukces odniosą tylko te, które są wystarczająco elastyczne, by szybko reagować na nadchodzące zmiany – wyjaśnia Adam Chróścielewski. Innowacje w firmach rodzinnych wydają się respondentom ważne – stanowią priorytet numer jeden dla 18 proc. z nich i jeden z trzech najważniejszych dla 76 proc. badanych. Chociaż 61 proc. sukcesorów uważa, że poziom świadomości innowacji w ich firmie był dość wysoki, tylko 40 proc. jest zdania, że członkowie rodziny mieli wystarczającą skłonność do podejmowania ryzyka, by takie innowacje wdrożyć. W przypadku większości firm rodzina chce zatem wprowadzać innowacje, ale z ograniczoną ekspozycją na ryzyko.

- Ciągły rozwój jest kluczem do sukcesu – zwraca uwagę Bartłomiej Tworek, Dyrektor Rozwoju w firmie Dorbud S.A. - Nie możemy pozwolić, aby świat nam uciekł, a tempo zmian jest w tym momencie olbrzymie. Uważam, że być innowacyjną firmą to kreować nowe rozwiązania tak, aby to konkurencja brała nas za przykład, a nie na odwrót- dodaje.

Ponad połowa respondentów uważa, że ich przedsiębiorstwa wdrażają innowacje szybciej niż konkurencja. Firmy rodzinne mogą szybko dokonywać zmian, ponieważ nie kierują się krótkoterminowymi interesami zewnętrznych inwestorów i rynków finansowych, a przy tym mogą zainwestować większe środki w badania i rozwój.

- Bycie innowacyjnym, to bycie przynajmniej rok, dwa lata przed konkurencją. Dostrzeganie trendów, wsłuchiwanie się w głos konsumentów. Mam wrażenie, że często wymyśla się coś dla samej idei i nazywa innowacją. W innowacji produktowej chodzi o to, aby wymyślić produkt, który za 2-3 lata odniesie sukces rynkowy – dodaje Bartłomiej Skrzydlewski, Dyrektor Handlowy i Członek Zarządu w firmie Amplus Spółka z o.o. S. K. A.

Firma rodzinna reprezentuje własne wartości, którym początek dał założyciel przedsiębiorstwa i które przekazuje się z pokolenia na pokolenie. Ich waga w miarę upływu czasu wzrasta, a wspólne wartości stają się coraz ważniejszym czynnikiem spajającym. Sukcesorzy byli proszeni o ocenę wagi czterech podstawowych czynników pozagospodarczych dla ich firmy w skali od 1 do 5. Okazuje się, że utrzymanie rodzinnego charakteru działalności uzyskało wynik 4,3, a niezależna własność przedsiębiorstwa została oceniona na 4,1.


- Niezależność w zakresie struktury właścicielskiej i zarządzania jest dla nas bardzo istotna. Oddanie różnych obszarów firmy do zarządzania menadżerom z zewnątrz jest na pewnym etapie rozwoju firmy konieczne, ale nie jest sprzeczne z utrzymaniem niezależności w zakresie podejmowania strategicznych decyzji. Niezależność w zarządzaniu to dla mnie kreowanie strategii poprzez zewnętrzną strukturę właścicielską a nie wewnętrzną operacyjną – mówi Paweł Orfinger, Dyrektor ds. Rozwoju i Nowych Inwestycji, Członek Zarządu Hotele SPA Dr Irena Eris.

Prawie 40 proc. badanych powiedziało, że w celu pozyskania dodatkowego finansowania na pewno nie sprzeda udziałów w przedsiębiorstwie osobom trzecim, takim jak prywatne spółki, fundusze private equity, fundusze typu „family office” czy inwestorzy strategiczni. Z kolei 37 proc. osób nie wyklucza możliwości takiego rozwiązania. Wielu naszych respondentów należy do czwartego lub dalszego pokolenia właścicieli. Z biegiem czasu, w miarę jak następują kolejne zmiany pokoleniowe, firmy rodzinne stają się bardziej gotowe oddać część kontroli w zamian za dostęp do wiedzy, rynków zbytu, produktów czy usług – wyjaśnia Chróścielewski.