Firmy rodzinne potrafią przetrwać kryzys

Czytałam ostatnio komentarze synów właścicieli firm rodzinnych, że trudno się w firmach rodzinnych współpracuje. Że ostatnie zdanie i tak należy do głowy rodziny. Czy można ten tok myślenia zmienić?

Wejście dziecka do firmy w charakterze kolejnego pokolenia, potencjalnego kontynuatora tradycji biznesowej rodziny jest wyzwaniem, któremu nie każdy potrafi sprostać. Dotyczy to zarówno właścicieli – nestorów biznesu, a prywatnie rodziców, jak i sukcesorów – kolejnego pokolenia, które w przyszłości przejmie odpowiedzialność za dobre imię firmy i rodziny, a prywatnie synów i córek. Jakość i klimat współpracy międzypokoleniowej, w szczególności, gdy jest to firma rodzinna, zależy od wielu czynników. Najważniejszy z tych elementów to jasne określenie zakresu obowiązków i odpowiedzialności członków rodziny. Pomaga w tym niewątpliwie stworzenie, spisanie i zakomunikowanie strategii międzypokoleniowej biznesu rodzinnego. Kolejny problem tkwi w mentalności właściciela, który zakładając firmę, nierzadko 25 lat lub więcej temu i wkładając w jej budowę, rozwój oraz tworzenie aktualnej pozycji rynkowej niemal całą swoją zawodową energię, traktuje swoją firmę jako swoje kolejne dziecko, nierzadko to najważniejsze. Właściciel takiej firmy musi mieć świadomość, że kiedyś przyjdzie taki czas, w którym nie będzie miał już tyle siły i zapału do prowadzenia firmy w tak dynamicznym otoczeniu rynkowym i będzie musiał przekazać pałeczkę kolejnemu pokoleniu – zatroszczyć się o zmianę pokoleniową w firmie, o proces sukcesji. A sukcesja to wieloletni proces, nie jednorazowe namaszczenie następcy.

Kiedyś o firmach rodzinnych mówiono prywaciarze, ale chyba ich zła sława minęła, prawda?

Nie do końca, ale widać znaczący progres. Ostatnio na prośbę Komisji Europejskiej, prowadzony przeze mnie Instytut Biznesu Rodzinnego we współpracy z GUS policzył, ile jest firm rodzinnych w Polsce. Wychodzi na to, że Polska firmami rodzinnymi stoi, mamy ich potencjalnie 92%, czyli 2 miliony 116 tysięcy firm. Jednak nie jest już tak kolorowo, gdy zapytaliśmy właścicieli tych firm, czy uważają swoją firmę za rodzinną. Tylko 36% właścicieli firm uważa swój biznes za firmę rodzinną. To najmniej w Europie. Takie myślenie właścicieli wynika z dwóch czynników: po pierwsze lata komunizmu w Polsce sprawiły, że nie mówiło się o własności. Budowanie wielopokoleniowych firm nie było wpisane w strukturę gospodarki centralnie sterowanej. Po drugie, z tego powodu firmy rodzinne nadal kojarzone są przez niektórych jako firmy nieprofesjonalnie zarządzanie, w których panuje nepotyzm, kluczowe stanowiska zarezerwowane są dla rodziny, a pracownicy spoza rodziny napotykają szklany sufit. Szkoda, bo to właśnie czynniki rodzinności dodają przedsiębiorstwu wiarygodności i autentyczności. Misją społeczną Instytutu Biznesu Rodzinnego jest wzrost świadomości właścicieli i konsumentów, że firma rodzinna może stanowić markę samą w sobie, a jej prowadzenie w oparciu o dobre wartości biznesu i rodziny sygnowane charyzmą i autentycznością jej właściciela, pozwala osiągnąć lepsze i trwalsze relacje z konsumentem niż w przypadku anonimowych korporacji.

Dlaczego zdecydowała się pani pomagać firmom rodzinnym?

Sama pochodzę z takiej firmy, byłabym teraz jej ósmym pokoleniem - ósmym pokoleniem kontynuacji marzeń moich przodków, którzy rozwinęli w Lesznie dużą Garbarnię „Augustyn Hermann i Syn”. Jednakże firma została upaństwowiona w 1955 roku, teraz w miejscu fabryki stoi supermarket. Pamiętam z dzieciństwa, że często wspominało się o historii naszej firmy rodzinnej przy rodzinnych spotkaniach. To był jeden z punktów stycznych z firmami rodzinnymi. Dodatkowo kilkanaście lat temu zajmowałam się wdrażaniem strategii rozwoju w dużych korporacjach. Jak pani doskonale wie, to bardzo trudny proces - na sto strategii zaledwie dziesięć jest wdrażanych. Więc kiedy po miesiącach pracy z zespołem wydelegowanym przez firmę do opracowania i wdrożenia strategii okazywało się, że kolejna firma została wykupiona przez obcy kapitał, stwierdziłam, że muszę skierować swoje zainteresowania w kierunku firm rodzinnych – dla nich trwanie będzie ważniejsze niż zysk, one nie będą chciały się sprzedać!

Wielu studentów, dla których prowadziłam zajęcia z zakresu zarządzania strategicznego na poznańskich uczelniach, wywodziło się właśnie z firm rodzinnych. I oni – chcąc zmienić coś w firmach swoich rodziców – kreowali potrzebę działań na rzecz tych firm. Widząc często bezsilność tych młodych ludzi, którzy nie mogli przebić się z pomysłami w firmach swoich rodziców, zaczęłam zapraszać seniorów na śniadania biznesowe, podczas których starałam się edukować ich w kierunku strategicznego myślenia, co miało prowadzić do zapewnienia długowieczności ich biznesu. Bazując na doświadczeniu zdobytym na studiach w Niemczech i podczas stypendium w Szwajcarii - w Centrum Biznesu Rodzinnego na Uniwersytecie St. Gallen, doszłam do wniosku, że w Polsce potrzebne jest takie centrum wiedzy na temat prowadzenia firm rodzinnych. W ten sposób powstał Instytut Biznesu Rodzinnego, którego celem jest profesjonalizacja i standaryzacja biznesu rodzinnego. Naszą największą platformą wiedzy i doświadczeń jest coroczny Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych.
Czy w Polsce firmy rodzinne mają duże znaczenie?

Ogromne. Wszyscy pamiętamy rok 2008 i polską zieloną wyspę. Dlaczego nam się udało? Dlatego, że to firmy rodzinne lepiej poradziły sobie z kryzysem światowym niż ich korporacyjni odpowiednicy. To właśnie elastyczność i zwinność właścicieli firm rodzinnych oraz ich długoterminowe inwestycje kapitału cierpliwego spowodowały, że firmy rodzinne przetrwały kryzys, a konsumenci, partnerzy biznesowi i kontrahenci zaczęli widzieć w firmach rodzinnych solidnego partnera. I dobrze, bo Firma Rodzinna to Marka. W statystykach firmy, te potencjalnie rodzinne, czyli 92%, odpowiadają za 1,2 bln zł, czyli 67%, polskiego PKB! Te, które deklarują, że są firmami rodzinnymi, czyli 36% ogółu firm prywatnych, odpowiada za 322 miliardy zł, czyli 18% polskiego PKB,. Zakładająć, że wśród tych świadowych swojego czynnika rodzinności firmach sukcesja, wzorem praktyk zachodnich z takich krajów jak Niemczy czy Szwajcaria, uda się wśród 3 na 10 firm, to mamy spore zagrożenie dla naszej gospodarki.

Czy istnieje szansa, by w nawet najbardziej opornych głowach obudzić myśl, że jednak młodsze pokolenie może mieć racje?

Tak, ale do tego trzeba dialogu, dialogu i jeszcze raz dialogu międzypokoleniowego. Tylko częsta i szczera rozmowa ojca z synem bądź matki z córką pozwoli na jasne wyklarowanie mechanizmów wzajemnego zaufania w firmie, która zaowocuje efektem synergii i szybszym wzrostem biznesu. Tym bardziej, że młode pokolenie jest lepiej uzbrojone w znajomość języków obcych, łatwiej buduje sieć kontaktów zagranicznych i jest bardziej nastawiona na wejście biznesu na rynki globalne, co w czasach digitalizowania biznesu może mieć ogromne znaczenie. Trzeba rozmawiać o sukcesji, strategii, młodzi muszą budować swój autorytet w firmie. Potrzebne są odpowiednie mechanizmy.
 
Do tego służy konstytucja firm rodzinnych?

Konstytucja reguluje zasady życia rodziny w firmie i firmy w rodzinie. W dokumencie tym zawarte są wspólne wartości i filozofia działania firmy. Wypracowanie tego dokumentu zwiększa szanse każdej firmy rodzinnej na zachowanie długowieczności i bezpieczny transfer biznesu do następnego pokolenia, a także poprawia zakres i jasność relacji, zarówno w sferze firmowej, jak i rodzinnej. Konstytucja reguluje bowiem wszystkie te kwestie, które przenikają się na styku biznesu i rodziny, a więc: zasady zatrudniania członków rodziny w firmie i ich wynagradzania, sposób podejmowania strategicznych decyzji, zasady dziedziczenia majątku, zakres odpowiedzialności oraz rozwój firmy w przyszłości. Praca nad takim dokumentem zwykle trwa dwa, trzy lata. Do wypracowania konstytucji właściciel musi sam dojrzeć, powinna to być jego świadoma decyzja. Z doświadczenia wiem, że wszelkie próby wywołania tego procesu oddolnie, przez sukcesorów czy pracowników, nie udają się. Jednym z celów, który przyświeca Instytutowi jest doprowadzenie do tego, aby większość firm rodzinnych w Polsce, a przynajmniej te duże, posiadała taki dokument.
Jakie są mechanizmy ładu rodzinnego?

Jest ich całkiem sporo, jednakże niektóre mają sens w momencie, w którym firma jest prowadzona w 5. czy 10. pokoleniu, a jej właściciele to już nie rodzina, a konsorcjum kilkuset kuzynów. Jednakże są takie, które idealnie wpasowują się w polskie realia i nasze niecałe 30 lat wolności gospodarczej. Najważniejsze z nich, to wspominana już wcześniej Konstytucja Firmy Rodzinnej, wartości, zjazdy rodzinne, mechanizmy rozwiązywania konfliktów w firmie i rodzinie oraz rada rodziny.
Karta wartości stanowi dla członków rodziny przedsiębiorców wyznacznik w zakresie postępowania i utrzymywania kontaktów między sobą oraz w ramach przedsiębiorstwa. Spisane wartości są następnie wdrażane przez przedsiębiorstwo na wszystkich szczeblach zarządzania i pozwalają pracownikom niższego szczebla lepiej identyfikować się z firmą, godniej ją reprezentować na zewnątrz, budować lepsze i trwalsze relacje z klientem. Wprowadzenie zarządzania przez wartości świadczy o dojrzałości organizacji. Rada rodziny służy jako organ kierowniczy na poziomie rodziny. Spektrum zadań rady rodziny jest szerokie, począwszy od kwestii komunikacji i organizacji na poziomie rodziny aż po wspieranie decyzji dotyczących przedsiębiorstwa poprzez oddelegowanie członków rodziny do organów doradczych i nadzorczych firmy. Przyczynia się to do zachowania równowagi w przypadku odmiennych interesów i zapobiega konfliktom. O tym czym są mechanizmy Ładu Rodzinnego oraz jak wygląda proces tworzenia Konstytucji Firmy Rodzinnej opisałam szerzej w książce z dr Jackiem Lipcem ze Szkoły Głównej Handlowej pt. „Konstytucje firm rodzinnych. W kierunku długowieczności.”

Jak rysuje się przyszłość przed firmami rodzinnymi?

  XXI wiek będzie bez wątpienia należał do firm rodzinnych. Przed firmami rodzinnymi pojawiają się zarówno wielkie szanse, jak i wielkie zagrożenia, podobne do tych, które rodzą miłość, władza i pieniądze! Firmy rodzinne składają się z dwóch systemów: systemu biznesowego i systemu rodzinnego. Zatem powstaje pytanie, jak pogodzić ze sobą cele, które przyświecają każdemu z tych systemów? Biznes to przecież twarde realia i zysk, a rodzina to emocje i towarzyszące im uczucia. Zderzenie tych dwóch systemów niesie ze sobą z jednej strony ogromną siłę, ale z drugiej też potężne niebezpieczeństwo. Firmy, które nie potrafią godzić tych dwóch sfer mają problemy w biznesie. Dlatego, aby tego uniknąć potrzebna im jest konstytucja, czyli swoisty kodeks prowadzenia firmy rodzinnej.
Największym wyzwaniem firm rodzinnych jest jednak sukcesja! Z naszych badań wynika, że jedynie ok. 6% dzieci w firmach rodzinnych chce kontynuować biznes rodziców. Powodów tego stanu rzeczy jest wiele, ale aby udanych sukcesji było więcej, należy sobie zdawać sprawę z faktu, że sukcesja to nie jest tylko proste przekazanie własności. Sukcesja to długi proces, na który składa się kilka elementów – sama przedstawiam sukcesję jako proces nazwany modelem 4W. Najpierw należy przekazać sukcesorowi wiedzę, później władzę, a dopiero na końcu własność. Całość procesu spinają spójne dla nestora i sukcesora wartości. Proces zmiany międzypokoleniowej może trwać nawet 10 lat. Jak efektywnie ten proces przeprowadzić zawarłam w książce napisanej wspólnie z prof. Peterem Mayem pt. „Stawka większa niż biznes. Strategie rozwoju firm rodzinnych”.

Czym jest organizowany od lat przez Pani zespół Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych?

Kongres jest interdyscyplinarną platformą wymiany wiedzy i doświadczeń pomiędzy właścicielami i sukcesorami firm rodzinnych. Często zdarza się, że właściciel firmy jest sam, ze swoimi problemami, i obawami sam i nie ma z kim o tym porozmawiać. Nasz Kongres od lat buduję platformę eksperckiej wymiany myśli i dialogu pomiędzy samymi przedsiębiorcami. Tutaj właściciel dużej firmy, może porozmawiać z innym właścicielem innej dużej firmy rodzinnej, z drugiego końca kraju, bądź zagranicy, dowiadując się, że nie jest osamotniony w tych problemach. Wyzwaniem wszystkich firm rodzinnych jest sukcesja, te oparte na wartościach nastawione są na trwanie, a nie na zysk. Poznań na te dwa dni w roku zamienia się w stolicę przedsiębiorczości rodzinnej, a my z dumą możemy obserwować wzrost poziomu profesjonalizacji rodzin biznesowych biorących udział w wydarzeniu. Co roku gościmy ok. 350 dużych i średnich firm. Tegoroczna edycja odbędzie się już 3 i 4 kwietnia. W trakcie dwóch dni prelekcji swoje historie opowiedzą właściciele znanych polskich firm rodzinnych oraz międzynarodowej klasy eksperci z obszaru rodzinności biznesu.